亞太文化創意研究中心

發佈單位 : Administrator

管理學院文化創意研究中心為精進深入文化創意產業研究，促進暨大與管理學院本身特色領域與基礎研究發展，本研究中心延攬管理學院於文化創意產業相關研究領域與管院本身品牌、行銷、計量、財金之專業能力特色教授，希冀對文化創意產業化有實質幫助。

管理學院文化創意研究中心為精進深入文化創意產業研究，促進暨大與管理學院本身特色領域與基礎研究發展，本研究中心延攬管理學院於文化創意產業相關研究領域與管院本身品牌、行銷、計量、財金之專業能力特色教授，希冀對文化創意產業化有實質幫助。

目前已執行完成總統府委託之文化創意產業發展計畫，其計畫目標在於建立十三個文化創意子產業之產業鏈研究。透過統計與計量方法分析不同產業的成長速度與決定因素，據以提出政策建議，進而從總體面和個體面進行文化創意產業的指標研究，希冀以產業面實質提升文化創意產業。

台灣軟體產業的突圍蒙恬設計從代工走向創新品牌

2010/12/26 | 葉明亮（國立暨南國際大學副教授）

數位內容產業為台灣「文化創意產業發展法」中所列15個文化創意子產業之一，隨資訊科技不斷發展與普及化，電腦和網路成為現代人們工作和日常生活中不可或缺的一部分。且由於無線網路、寬頻網路等資訊通訊創新技術的持續快速問市，筆記型電腦、個人數位助理、智慧型手機、電子書等行動裝置硬體價格愈來愈低廉，功能愈來愈強，使得愈來愈多人願意擁抱這種新的數位生活。

而臉書（facebook）、噗浪（Plurk）、Twitter等社群軟體將人與其真實和網路虛擬世界的人際網絡緊緊的綁在一起，更造就了數位內容產業的蓬勃發展。

軟體產業障礙多

但是以產業發展來看，台灣的軟體產業是乎總是落在硬體製造廠之後。台灣軟體公司面臨的困境包括：1.台灣內需市場不足；2.兩岸三地智財權觀念不足；3.台灣軟體公司在全球關鍵性平台的軟體開發上發展空間有限；4.台灣軟體公司以中小企業為主，規模太小，缺乏國際競爭力；5.台灣軟體研發人才及國際行銷人才嚴重?足；6.外在環境發展趨勢不利台灣（大陸、印度等新興經濟體軟體人才崛起）；7 .產品國際化之文化及語文障礙。

「在軟體產業上，台灣長期以來還沒有屬於自己的頂級品牌。但是台灣有人才，所以我們要做，我們要證明台灣在軟體業的創意與技術可以和國際大廠平起平坐！」這段充滿豪情壯志的話，出自蒙恬科技的董事長─蔡義泰博士。蒙恬科技是台灣少數由創業至今，依然堅持走關注研發並創立自有品牌，並以軟體開發為主要技術關鍵能力的台灣本土企業之一。蔡義泰博士是國際知名的手寫辨識專家，他回憶起投入手寫辨識研發的原因時笑著說：「我的發音不好，ㄓㄔㄕ時常分不清楚，使用注音輸入法時也遇到困難，我想如果可以用寫的來輸入不是很好嗎？」由於感受到許多人可能和自己同樣遭遇電腦中文輸入時的困擾，蔡義泰博士因此一頭栽入手寫辨識技術的研發之路。

創下台軟體業銷售紀錄

1991年9月成立的蒙恬科技，在20年前，還只是個由蔡義泰和夫人史靜芬聯手撐起的二人公司。憑藉著優異的技術研發能力，2001年獲得全球最大的半導體公司英特爾的青睞入股，2002年年底成為台灣的上櫃公司。到了2010年，蒙恬單月營收成突破五千萬。特別是自去年開始，在全球蘋果手機旋風的iPhone平台上推出蒙恬的名片辨識、管理軟體後，蒙恬氣勢更是狂飆，股價創下新高；緊接著蒙恬再接再力進軍蘋果電腦iPad平台，推出繁簡中文手寫輸入及辨識軟體，甫上架就登上App Store登上日、韓、台、德銷售金額排行榜第一，也在英文版商務類軟體付費下載排名第一，授權營收首次突破三成，毛利率首次突破七成，創下台灣軟體業的一項偉大紀錄。

蒙恬的核心技術有幾個特點：1.進入障礙（entry barrier）很高，每項核心技術都是需要長時間的投入和技術上的累積，因此建構起相當高可阻卻其他競爭者進入的門檻；2.效益很高，每項技術都能滿足使用者使用各種資訊或通訊設備的便利性利需求，一旦成功地建立使用者的使用習慣，將產生很高的效益；3.技術平台能力，尤其是在嵌入式環境（embedded system）的技術方面有很多經驗，在未來電子產品的發展趨勢，此一能力更是不可或缺的。

從委外到自我主導

蒙恬在創立初期為了節省成本，硬體產品的部份是採用委由配合廠商代工製造的方式，一方面是將硬體產品委外代工的成本較低，另一方面則是創立初期的人力和資源都有限，這個模式可以讓蒙恬更專注於軟體技術的研發，不需要將有限的資源分散到其他並不熟悉的領域去。

但硬體產品委外製造也有一些負面的結果，因為代工製造商為了降低開模的成本，可能用同一套模具為不同的客戶生產類似的產品，使得蒙恬常常發現市面上有外觀和蒙恬非常相似，只有在控制介面或操作軟體上有所不同的產品。這對消費者購買時可能產生混淆的影響，因為在還沒有實際購買前，消費者並無法瞭解軟體功能上的差異性，因此往往以硬體的外觀來做為比價或判斷是否值得購買的依據。而企業要從事自有品牌的經營時，是要讓產品成為是「獨一無二」的，當市場上存在許多外型高度相似的me too產品時，顯然蒙恬的獨特產品價值不易成功塑造。

明華園啟動三次創新革命

2010-12-26 旺報【文／吳淑玲（國立暨南國際大學助理教授）】

1997年創團團長陳明吉過世，陳勝福正式從陳明吉的手中接過明華園，明華園至此進入第二代的經營朝代。走進辦公室，關上房門，陳勝福仔細地盤算著要如何提升民眾對歌仔戲的觀感而為明華園開出另一道生機。

他知道不能等待政府來改善整個歌仔戲生態，因為歌仔戲的生命力是由民間發生的，它的存在是觀看的民眾賦予的，只有觀眾最了解他們渴望看到的歌仔戲應該長什麼樣子，因此若要重振歌仔戲就要從小老百姓的日常生活喜好中去發掘，並以此為明華園未來的定位，而非讓不了解歌仔戲脈動的政府或專家來定義歌仔戲。

為了找出明華園的發展優勢與劣勢，陳勝福詳盡地整理歌仔戲發展的脈絡，枯思竭腸地閱讀資料後，終於理出頭緒，找出明華園在大環境中的地位及面臨的挑戰。

歌仔戲的發展歷程如下：

唸歌仔－＞（1910）歌仔陣－＞老歌仔戲－＞野台歌仔－＞（1925）內台歌仔戲－＞（1937）改良戲－＞（1941）日劇時代的日式歌仔戲（迫害）－＞（1949~1956）光復初期歌仔戲復甦，戲院內演出居多，少數為野台－＞（1954）美國西部槍戰片及日本的武士電影進入，歌仔戲沒落（競爭）－＞（1955~1959）電影歌仔戲出現（競爭）－＞（1960）廣播歌仔戲（競爭）－＞（1962）電視歌仔戲（競爭）－＞（1973）雲門舞集引進西方戲劇（競爭）。

陳勝福發現若明華園仍將自己或讓他者將其定位為民俗表演，而忽視現代民眾的生活型態與休閒習慣的劇烈改變及娛樂選擇增多等因素，如此一來，明華園終將面臨被淘汱的命運，因為現今除了老一輩因著念舊情感而守護歌仔戲外，民眾幾乎不會期待在節慶或廟會活動看到歌仔戲。思此，陳勝福感到柳暗花明又一村，他終於知道明華園最大的危機在於定位錯誤，因而看不清楚真正的敵人與朋友。接下來，他飛快地在筆記本上寫下明華園的革命方針：

定位：娛樂休閒導向－以歌仔戲為核心的藝術表演而非民俗活動。

劣勢：觀眾少、內容制式化不符娛樂需求、守株待兔式的演出通路開發。

優勢：歷史悠久（本身即具有故事性）、發展歷程完整（最佳歌仔戲代言人）、演員歌仔戲底紮實（核心能力）、團員向心力及服從力強（增進變革效率）。

競爭：把競爭者變成學習對象：電影、電視、舞台劇。

創新：延續父親創新的氛圍，但要加入跨界的思維。

明華園的首要之務在於喚醒台灣民眾對歌仔戲的渴望，讓這個由台灣這塊地土醞釀的文化之美，能以破繭而出，飛向無窮的邊際。

首次革命棄精英化採大眾化

陳勝福認為若欲將明華園的名號打響，光以現在歌仔戲與一般民眾的距離來看，便顯困難重重，因此，明華園必須先以親民性為主要訴求，讓歌仔戲能融入民眾的日常生活，並培養出潛在的客群。於是，陳勝福採取內容與通路創新雙軌進行的策略，將歌仔戲帶入台灣民眾的生活圈中。

內容創新策略

為了將傳統歌仔戲說戲的形式改為新興媒體看戲及聽戲的風格，特別強化電影的編導制度，陳勝福不但從明華園派人從至電影公司學習電影技法，同時亦從電影公司派導演至明華園學習傳統戲劇元素，期能透過雙方的交流以締造出更多的合作機會及創意的新可能性。劇本及分鏡手法讓明華園的演出品質大為提昇，後來更進一步引用現代劇場及電影特效技術，此舉讓明華園的演出別樹一格，並成為其他劇團爭鋒仿效的對象。明華園在演出內容上的另一創舉為，在歌仔戲團中加入國樂團，此舉看似僅是內容上的創新，實則為組織人員合作模式的完全改變。

通路策略

此時期主要著重於教育大眾，讓民眾能透過親自體驗歌仔戲以增進民眾對傳統戲曲的熟悉度，目的在於培養潛在客群。於是明華園竭盡所能地走遍台灣大小城鎮，在學校、監獄、醫院等非營利機構從事演出；同時，陳勝福透過報紙等媒體積極蒐集資訊，並藉由細心的觀眾行為觀察，為明華園締造出更多與民眾接觸的機會。明華園將歌仔戲帶入工地秀演出的成功案例，讓當時的同業都深覺不可思議；由此，明華園不僅幫助建商帶進商機，更提升了工地秀的演出水平。此時，明華園採取內野並行的演出策略，劇場等較大型的演出由總團主責，野台的演出主要由子團負責。

品牌策略

品牌形象及評價是由消費者決定的，明華園若不能成為一個知名的品牌，它將難以達到揚名天下之重任。一個不受消費者肯定的產品，是無法發展出強力品牌的，明華園是一個老字號的劇團，此名號累積下了不少聲譽資本，對明華園的品牌形塑已打上良好的基礎，如：父親對戲劇品質的堅持及對團員的情義相顧，明華園本身的故事性已為明華園的品牌發展注入相當豐富的精神元素。後來，陳勝福更透過對消費者的透徹研析，舉凡從舞台規格的轉換、表演與場景的變換、牌樓的外觀設計至字幕的顏色及尺寸、觀眾觀看字幕的角度、節目單字體的大小，甚至座椅間距的安排等，精緻的品質要求，讓觀眾不僅僅是被明華園的內容吸引，更被它的貼心所感動。

明華園透過社會公益的推展，如監獄義演等，以形塑明華園的社會責任形象，更重要的是，陳勝福懂得如何有效地利用媒體將明華園每一分的付出及每一刻的創新都造就成為新聞話題，以傳達給消費者，甚至透過專家的評論與賞析，造就了明華園極具公信力的口碑。透過歷史信譽、品質堅持及社會責任形象的建立，再巧妙地利用媒體的宣傳，明華園的品牌嚴然成為台灣歌仔戲的代言人，也為明華園建立了忠誠的客群。

第二次革命使用者付費

透過大量的野台的演出，明華園已建立一定程度的消費者接受度，但它必竟是一個組織龐大的營利單位，需要更多的投資報酬率以支持劇團的發展，因此如何讓觀眾願意買票進戲院觀看，將是明華園的下一個課題。國外的月亮比較圓是台灣消費者普遍的心態，1994年，明華園獲得至法國演出的機會，由此展現了明華園擔任台灣文化大使的實力，更建立了明華園的公信力，再加上明華園在戲劇內容上創造的驚喜，讓台灣觀眾產生了自費觀賞的意願。初期，明華園仍採取平價策略，票價約為$300~2000，讓有意願付費觀看的觀眾能夠有能實際採取行動進行消費。同時，明華園採取與企業合作的方式，利用爭取企業贊助或回饋企業演出票券的方式，透過合作企業的通路，接觸到有能進行高額消費的顧客群。此時期明華園仍積極地推動親民策略，並投入週邊及影音商品的開發，讓明華園的威力無所不在，甚至連飛機上的旅客都能一睹明華園的風采。為了拓展年輕消費群及國外消費群，明華園採用部落格行銷策略，有計畫且專業地經營，並成為台灣展演團體中瀏覽人次最高的部落格。

第三次革命讓世界都知道

陳勝福了解真正能展現台灣歌仔戲實力的場域不是在台灣，若能在一個對台灣歌仔戲文化不熟悉，聽不懂台語的異國氛圍下創造出觀眾對明華園的熱愛，才能真正地證實明華園傳揚台灣文化的能力，也才能真正地驗証明華園文化傳遞的實力。1987年明華園的北京亞運藝術節演出，讓明華園學習克服語言障礙的智慧，1994年的法國公演讓明華園初嚐異文化演出的滋味，至2008年明華園在新加坡的成功演出，讓陳勝福更加體會戲劇的真正魅力所在，它能帶領觀眾跨越文化與語言的隔閡。為了讓歌仔戲揚名國際，此時期的陳勝福更加大膽地使用高難度的電影特效及演出技巧，最後還加入丑角等與觀眾互動的元素，並融入 3D的手法，讓台灣歌仔戲逐漸擺脫低俗及老人戲等刻板印象。由此，明華園便能以提高票價，進入較高等的消費層級。為了達到完全的精緻演出，明華園始終維持總團與子團合作的完美分工，新劇本先由幾個子團在野台演出，演出同時，陳勝福、編導及核心幹部則坐在台下觀察觀眾的反應，劇本經過多次的修改後，待會議通過，方能進入服裝佈景的製作，最後才進入劇院演出。如此作法一方面可以達到滿足消費者需求外，一方面也可以節省成本支出。

明華園的成功因素解析

明華園的成功，吾人可以人和、地利、天時三方面以進行分析。

人和

陳勝福的領導力是明華園之所以能殺出重圍至今仍毅立不搖的關鍵。陳勝福除了天生具有領袖特質外，他的寧為雞首不願牛後的個性亦為他的領導力加分；再加上他的執行力及持續性，便是他如何能讓明華園位居領先地位的原因。在先進者優勢（First Mover Advantage theory）中提到，惟有當領先者能以透過提供高品質的產品及服務達到槓桿之極大化，並願意投入持續性的創新時，才能確保永久的巔峰之境。相對於領先者，跟隨著雖然沒有領先者所享有的利基市場等優勢，卻相對上有較為充裕的時間觀察市場之變化以應對，當領先者費盡苦心開創出新市場後，若缺乏持續性的創新，跟隨者往往能在領先者所建立的基礎上加以改造，而用比先進者更短的時間進入領先者開創的市場。陳勝福透過不同的創意組合以達到持續性創新，再加上他的好奇心及學習力，讓明華園可應用的創意資料庫的內容愈來愈多元，如此一來，便創造了更多創新的可能性。

地利

明華園擺脫了傳統歌仔戲表演的消極演出通路法，如，陳勝福為了不讓不懂觀眾心理與習性的「班長」（類似通路仲介）抽取傭金，便直接與邀請演出單位接洽，後來更多方地進一步地嚐試演出通路的開發。明華園拓展通路的目的，一方面為了使民眾能更多地與歌仔戲接觸，一方面也是為了擴張明華園的演出實力。由於明華園並非把自己定位在民俗歌仔戲團體而將自己定義在藝術展演團體，而立志要以藝術影響觀眾，因此能更寬廣地讓明華園進入不同的場域進行表演，更重要的是，明華園對於不同場域的演出採取差異化的定位，如：野台演出是為了維持劇團基本的收入並保留廟會基本客群，醫院及監獄演出則是為了善盡社會責任，學校的演出是為了培育潛在消費群，劇場為較高消費的演出。多元通路的進行卻不會對明華園的品牌帶來稀釋的負面效應，是因為明華園對演出品質的堅持及媒體運用，陳勝福對於品質近乎完美的要求，不但直接反應在演出上，更成了媒體爭相報導的話題，如此，為明華園帶來了極佳的品牌形象，並透過各媒體對同題裁的報導傳播，造就了明華園的品牌一致性。

天時

俗諺曰：機會是留給準備好的人。明華園之所以能夠完成提升台灣歌仔戲地位的使命，讓歌仔戲從街頭巷弄的民俗活動進展到能以登入國家藝術殿堂演出，甚至代表國家至國外演出，是因為陳勝福懂得把握機會使那些反對者或輕視者親眼見證明華園的實力。陳勝福利用各式的競賽建立明華園的名聲並累積實力，同時，利用別出心裁且與眾不同的演出內容及陳勝福的溝通協調能力，說服政府及專家信任他們的文化傳遞實力，因而使得明華園比其他的歌仔戲團體有更多的機會登上國家級，甚至國際級的演出舞台，這些舞台的演出，不僅大大提升了明華園的知名度，更在潛移默化間建立了明華園之國家級展演團體的形象。

幾米現象

2010-12-26 旺報【文／駱世民（國立暨南國際大學助理教授）】

自1990年代末期開始，不管在世界各地，結合文化、創意、內容，具體實現於各類藝術創作與展演、廣電影視與出版、廣告設計與休閒娛樂等產品與服務，越來越受到重視。在台灣，「幾米現象」便是其中一例。

墨色國際（Jimmy S.P.A.）於2000年開始籌設、2001年正式登記成立。當時的原點就是以幾米作品為基礎，而不是為了幾米個人，打算塑造一個訴諸生活態度、會引起消費者共鳴、能走向國際舞台的品牌。這幕後的推手，便是李雨珊總經理。

打造消費者共鳴的品牌

畢業於成大中文系的李雨珊，做過幾份不同性質企劃方面的工作，1999年到格林出版社任職。當時，剛好幾米的作品由玉山社轉到格林文化出版，這位也是幾米粉絲之一的文藝女青年，兩人氣味相投，李雨珊便成了幾米洽談出版以外合作的好幫手。幾米還曾開玩笑說：「我覺得雨珊到格林上班，就是為了遇到我。」

當時，正是網際網路最盛行的時期，使用網路的人越來越多，經營網頁、網站或利用網路創業的公司也變多了。「雖然說大家都害怕網路泡沫化，但是我非常清楚知道網路的重要性。」李雨珊回憶著說。她很清楚形成「流行」容易，但「品牌」塑造難。像當時網路上「阿貴」、「幹醮龍」一些角色很討喜，擴散很快，但這不是幾米該走的路線。

2000年底由幾米的姐姐、幾米及李雨珊各出資50萬，用李雨珊家的客廳權充辦公室，隔年2001年李雨珊離開格林，也才正式登記成立「墨色國際股份有限公司」。不過，李雨珊認真回想起來，除了有個明確的方向要把幾米作品當作品牌來經營外，「當時並沒有什麼公司經營的意識形態，也不是真的有什麼完整清楚的創業規劃。」

連「墨色國際」這個公司名稱的來路，也是創意多於規劃。「『墨色』，是因為幾米、幾米太太、我當時都喜歡黑色的服裝；『國際』格局大，則是一種自我期許。」李雨珊總經理輕鬆地表示。

公司一創立後，先設立了幾米的專屬網站——「幾米Spa（jimmyspa.com）」，作為幾米品牌與消費者溝通的內容媒體、會員經營。當時，網站的建置採取外包，委託給台科大研究所的一個網路設計團隊負責。直到公司成立都已超過一年後，才找之前曾經合作過的網路公司裡剛好要離職的一個人，成為墨色國際第一個員工，擔任網站主編。後續到2003年，公司組織都還很扁平，就是李雨珊一個人帶幾個PM。

解讀幾米風格

為什麼幾米的作品可以從一個文化內容，有機會去延伸到成為一個品牌？從作品裡面或許就有一些脈絡跟答案。首先是圖像與文字的搭配非常的巧妙，加上他個人體驗與觀察，作品中呈現一種有律動的生命跟節奏。

「幾米的作品有很深刻的感染力、思想、態度。」李雨珊說。

如果仔細來看，在圖像的部分，筆觸很細膩，色彩從黑白到繽紛。常常出現，很大的空間跟很小的人。這跟他生病的經歷有很大關係，他發現人其實是相當的渺小，而很大的空間感覺很安靜。幾米很喜歡讓人與空間互動，這種在空間的安排與角色的塑造上，呈現一種「超現實主義的風格，以及擁有電影感的美學」的特質，李雨珊靜靜評論著。

就圖像中所使用的元素而言，像是森林、草原、梯子、門、窗等，都具有某種象徵的意義；像門，會開在很多不同的地方。動物－兔子、貓、跟巨大化的動物，通常陪伴著小孩或縮小化的人物，使得「畫面安排上有一種神祕感」。再來就是色彩，藍色是很常出現的用色，灰色也是，象徵一種「中庸的寧靜、寂寞、沒有雜質」的感覺。還有，一些黃的、橙的東西，綠色也很常見出現在樹上、牆上、地上、海裡面等。

同時，在故事內容取材方面，幾米除了小時候放假回宜蘭、羅東老家外，從讀書、工作到結婚，都是在台北生活，也在這個城市生病。整個都會生活的多元文化，就在他身上形成。1997年幾米的女兒出生，成了他生命中很重要的一個延續，他的創作也隨著女兒的成長而有所改變，開始去關心不同年齡層成長的故事，像是2002年推出了《布瓜的世界》。「法文發音的『布瓜』——Pourquoi，就是『為什麼』的意思。」李雨珊解釋。

另外，就成為「幾米」這件事情，回過頭看，生命其實就是禍福相倚的兩面，既無常又像錯置。所以幾米作品中也有屬於他自己的超現實世界，或是一些像是寓言的故事，很多人可以從其中看到現實與夢想的映照、可以找到寄託及安慰、找到一些力量或是出口。眾多故事就像是交錯的，可能是同時發生，只是在不同的空間。大人不一定都要是大人，小孩也不需要一直當小朋友看待。李雨珊進一步詮釋，「在自己的故事裡，你是主角，別人只是配角；但在別人的故事裡，自己可能變成跑龍套了。」

「當整個作品，要延伸到其他的合作時，這些都是很值得參考的依據。

例如，2001年墨色國際與喜憨兒基金會合作中秋月餅禮盒包裝，免費授權她們使用幾米的圖。對他們而言，那是每年一個非常重要的收入來源。隔年2002年，也幫金馬影展、金馬獎作一個主視覺、並延伸到文宣、跟紀念品上。

其他，還有像是2001~2002年陸續與台北捷運公司合作『地下鐵』單程票卡、『我夢遊，你夢遊』儲值卡、2003年的『向左走，向右走』悠遊卡，以及與富邦銀行、TVBS關懷文教基金會合作公益信用卡。除了卡面上或是文宣上還有贈品的設計，墨色國際也藉此方式，開始去嘗試所謂的商品開發。

嘗試創新行銷

「像這一類非商業性的活動，雖然不太會有什麼樣的收入，但可以應用在品牌形象操作上。」李雨珊總經理指出。墨色國際也一直持續每年作兩個公益或非營利活動。

而在營利業務上，從公司成立一開始，就有各式各樣的邀約，源源不斷。例如，遠傳電信2001年的情人節手機活動，採用『向左走，向右走』的意象行銷廣告，或是2002年i-mode手機內容下載服務，滲透到學生或年輕上班族等客群中。其它，2001~2003年間，還有三菱 Lancer年度汽車廣告、Motorola新款手機上市、雀巢Nest Cafe新產品上市等。

2002年，嬌生當時剛取得『Neutrogena』這個品牌，取了個中文名字－『露得清』。台灣女性保養品與化妝品業的競爭也非常激烈，又有分成百貨公司專櫃或零售店開架式等不同通路，並且露得清的目標客群年齡層也比較高，她們希望定位成一個有個性、忠於自己的形象，所以找上墨色國際。後來就是由幾米每個月畫一張圖，給各種不同女性的角色，像是忠於自己選擇、或是忠於自己風格的女人，印成一張精美的明信片，放在『美麗佳人』雜誌廣告裡。

「這在早期，是算蠻創新的作法。」李雨珊總經理加以說明。消費者會為了收集這個明信片去買雜誌，露得清也慢慢藉此廣告建立了品牌，同時消費者對幾米作品的印象又更加深刻與認同。

通常，在同一個商業領域裡只選擇一個客戶，免得喪失了幾米圖像在異業結合上的獨特性與可辨識度。另一方面也算是謹慎行事，畢竟在做行銷廣告的同時，就等於在背書。

授權契約依照授權期限、地區、使用媒體別－像是報紙雜誌、戶外廣告、車體廣告、車站燈箱、店頭、網路等，以及需要幾張舊圖或重畫新圖等

訴諸影視文化傳播力

2001年起，墨色國際就授權EMI唱片製作發行『地下鐵』、2002年『向左走、向右走』音樂專輯，2003年則授權Sony Music新力音樂發行『月亮忘記了』音樂專輯，基本上是類似音樂合輯，雖不是原創音樂但有共同的主題。授權營收則是依音樂專輯批發價，以5~10%抽取版稅的方式進行。

後來，就有了舞台劇以及原創的配樂，最早的一部是2003年推出的『地下鐵』。當時，在台北的國家劇院首演的四天六場，「場場全滿！」李雨珊總經理驕傲地說。

同年，還同時有了三部電影推出－『向左走，向右走』版權先賣給杜琪峰導演，後來成為華納投資亞洲的第一步華語片，找了梁詠琪與金城武當男女主角；『地下鐵』則是由王家衛導演監製，由梁朝偉擔綱；另外，也幫另一部香港電影『戀之風景』，畫了其中角色的插畫。

品牌走出台灣

就品牌塑造而言，不能只靠行銷廣告合作上對印象或形象操作，完整故事的立體表達，有更廣更深的詮釋，可以讓觀眾了解背後的文化內容，在劇場或電影院裡獲得的是「群體的共鳴」，其實是更有幫助的。

不過，舞台劇與電影擴大了市場基礎，也讓幾米作品走出台灣。同時期在2001~2002年時，幾米作品簡體版也正式在大陸發行，成了華人世界矚目的繪本作者第一人。2002年墨色國際也順勢在上海設立『上海墨色商貿有限公司』，圍繞著台灣、香港、大陸的『國際化』開始轉動起來，是公司發展與品牌塑造的重要里程碑。墨色國際和幾米，原本的初衷正如李雨珊所言：「最初是在想怎樣從一個『內容』的東西去延伸，也就是『圖像』資產的運用，慢慢把品牌做出來。」如今他們仍繼續寫著一頁頁令人驚異的創意故事。

中心簡介

中心成立宗旨簡介

為增進實質之研究，亦申請經濟部技術處學研聯合研究計畫，針對十三子產業中的四個子產業進行進一步產業鏈研究，與四大產業研究機構合作(國立台灣交響樂團、國立台灣研究發展中心、財團法人台灣創意設計中心、財團法人中衛發展中心)，以質性衡量指標訪談相關產業廠商，彙整分析其營運模式及產業價值鏈圖，進行比對與分類，探討不同營運模式下與廠商績效之間關聯與影響，希望藉由以上研究促進對文化創意產業化的進程及規模。

本校亦於2010年2月1日與國立台灣交響樂團締結策略聯盟。

參與計畫

計畫名稱	期程	經費
總統府委託計畫─ 文化創意產業發展策略與願景	98.6.1-98.11.30 (已結案)	30萬
經濟部學研聯合研究計畫文化創意產業營運模式分析與交易市集平台建置	98.7.1-99.6.30	1,100萬

中心人員

主任	佘日新教授	國企系兼教授
副主任(研究員 )	鄭健雄教授	觀餐系教授
副主任(研究員 )	簡宏宇教授	資管系教授
副主任(研究員 )	陳建良教授	經濟系教授兼管理學院院長
副研究員	黃佑安教授	國企系教授
副研究員	葉明亮教授	觀餐系副教授
副研究員(推廣)	紀淑惠小姐
副研究員	潘罡	旺報文化週報主任/北京大學藝術學院的博士生
副研究員	于國華	北藝大助理教授/北京大學藝術學院的博士生/前國家藝術基金會執行長